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Identificar talentos e montar uma equipe responsável e de excelência é um dos maiores desafios atuais dentro das empresas. Gestores e donos precisam tomar decisões o tempo todo, e ter um time afinado e sincronizado otimiza o tempo e executa as atividades com excelência.

Mas quais os caminhos devem ser seguidos para formar e gerenciar sua equipe? O empresário Egton Pajaro responde 6 questões sobre o assunto e afirma que o líder deve respeitar o adequado tempo de maturação do colaborador no cargo. Confira:

1. Quais são os principais desafios na formação de um time de sucesso?

Egton Pajaro: As empresas, assim como as pessoas, passam pelo interminável processo de amadurecimento corporativo, desta forma é inevitável respeitar seu estágio que poderá gerar diferentes demandas conforme seu nível de maturidade. Independente de pontuais exigências corporativas, há características que favorecem a construção de um time de alta performance. Entre outros, destaco:

Proatividade - estimulo a auto iniciativa, conforme percepções próprias;
Atitude - capacidade de se posicionar independente do desgaste e/ou complexidade do desafio;
Criatividade - inovar, pensar e agir “fora da caixa“, não se limitar ao conhecido e já dominado;
Resiliência - como agente de mudança, ter a capacidade de superar obstáculos interpostos pela inevitável e natural resistência, por vezes inconsciente, que a maioria das pessoas tem em relação ao novo e desconhecido;
Empreendedorismo - capacidade de criar, identificar ou captar oportunidades, construir e materializar iniciativas empresariais;
Pragmatismo - senso de urgência, habilidade de racionalizar e agir de forma lógica e eficaz.

2. Com tantos perfis diferentes de profissionais, como achar o mais adequado?

Egton Pajaro: É preciso identificar uma série de competências e habilidades específicas e complementares para montar um time de alta performance. Achar o profissional adequado tanto para desempenhar funções específicas, o que chamamos de “especialista”, quanto para aquelas com perfil holístico, chamado de “generalista”, tem sido objeto de reavaliação por parte das corporações mais atualizadas e, ora, configura-se como tendência a ser perseguida como diferencial competitivo. Sem prejuízo da composição de forma complementar entre os membros da equipe para a aplicação de tal conceito, o alvo, e principal desafio do moderno gestor, é identificar e propiciar adequadas condições para o pleno desempenho do “especialista-generalista”, que é aquele colaborador que entende bem de diversos aspectos que envolvem o seu trabalho e é excepcional ou fora de série em uma atividade específica.

3. Como identificar o profissional que não está dando certo e como corrigir?

Egton Pajaro: Creio que todas as pessoas são capazes de desenvolver, e bem, distintas atividades. Cabe ao líder identificar e compatibilizar habilidades e competências às demandas empresariais, não é simples, porém possível, e para tal existem inúmeras ferramentas que associadas a adequada metodologia auxiliam o gestor nesta complexa missão.

Sem ser leniente ou complacente, uma das maiores falhas do gestor está na incapacidade de interpretar os desvios processuais, visto que, frequentemente não costuma muito tolerar “erros”, não que isto seja errado, o problema está na forma da abordagem do evento e sua origem. É muito comum e simplista responsabilizar o colaborador, julgando-o precipitadamente incompetente, desatencioso, descomprometido, entre outros adjetivos usados para encobrir o real motivo do problema. Sugiro que a abordagem do gestor tenha capacidade de avaliar e tratar a “causa raiz”, especialmente quando o erro for recorrente.

Sem prejuízo da racional e isenta abordagem para entender a origem da falha do processo, a correção deve ser orientada por um diálogo leal, construtivo e na observação focada na identificação do lado positivo do colaborador. Quase sempre nestas ocasiões os líderes se deparam com a rica oportunidade de influenciar o ambiente tanto pela perspectiva do aprimoramento processual, quanto pelo descortinamento de algum talento, até então oculto, e com isto impulsionar seu desenvolvimento e desempenho, seja pela simples orientação ou até mesmo pela realocação em outra função.

4. Como você enxerga a autogestão?

Egton Pajaro: Com bons olhos. Este é um tema com alto potencial evolutivo, especialmente pelo rico arsenal de mecanismos disponíveis. Quando se estabelece objetivos convergentes entre a empresa, líder e colaborador, e principalmente quando todos os envolvidos percebem, compartilham e se satisfazem com o atingimento destes, as partes interagem de forma complementar, estabelecendo uma relação de confiança. Assim, os gestores podem desempenhar outras tarefas, enquanto o colaborador assume e responde pelo seu trabalho, com autonomia e poder para tomar decisões e assim ciclar o constante aprimoramento do ambiente.

5. Ainda sobre essas novas tendências de gestão, a carreira em W veio para ficar?

Egton Pajaro: Durante muito tempo acreditou-se que o topo da carreira era virar empresário, ter sócios e chegar à presidência. Hoje, as pessoas têm objetivos diferentes. Nem todo mundo quer isso, preferem desempenhar bem suas funções que gostam e tem familiaridade. A carreira executiva exige um upgrade em que, muitas vezes, o colaborador acaba deixando de trabalhar com o que gosta, e isso desmotiva e gera desgaste. Há de se respeitar o tempo e a expectativa de cada um, afinal temos espaço e demandas para todos os níveis dentro de uma corporação. Creio que unir a capacidade e a satisfação de executar o que gosta, o diferencia naquilo que faz. Virar um gestor de projetos, em uma área afim é uma saída interessante e que tem tudo para agregar valor aos envolvidos. Este processo é dinâmico e não descarto o surgimento de novas formas de crescimento profissional.

6. Que conselho você daria para um jovem gestor?

Egton Pajaro: Sem ser paternalista, seja leal e justo, obtenha o respeito e a confiança de sua equipe. Seja racional, equilibrado e reconheça a valor de cada um. Critique e desafie-os de forma positiva e construtiva. Esteja sempre pronto a ajudar. Estimule mecanismos que envolva e comprometa o time. Obtenha, avalie e aproveite o imparcial “feed back” de sua gestão. Aprimore-se. Qualifique-se. Desenvolva um “net working” que lhe permita enxergar vivências externas ao seu ambiente. Participe de cursos, seminários, palestras e demais eventos com conteúdos sobre o tema. Manter-se informado faz com que você pense sempre à frente dos demais. Recicle-se eternamente!